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Comment les managers peuvent (et doivent) s’inspirer du "French flair"
par Fréderic Boukara.
jeudi 5 avril 2018
publié par Christian Maurel

Quand l’entreprise et ses manageurs vont chercher leurs modèles dans le monde sportif, en l’occurrence dans le rugby à la fois sport de combat, de stratégie, d’adresse et de solidarité où rien n’est joué d’avance. C’est une affaire d’hommes disait-on autrefois... et également de femmes depuis quelques années.

Christian Maurel, corédacteur du site.

Comment les dirigeants peuvent (et doivent) s’inspirer du "French Flair"

« Le French flair », c’est l’art de semer une confusion ordonnée, d’agir avec une certaine rigueur débridée, en somme une esthétique du chaos.

Expression paradoxale inventée par un journaliste anglais dans les années 60 à la suite d’une rencontre de rugby entre la France et l’Angleterre, elle résume une certaine façon de jouer à la française, en dehors du sérail des conventions. Elle englobe à la fois l’esthétique de la gestuelle balle en main, la précision et le timing des passes, la capacité à créer des mouvements offensifs, par coups de génie dans un bazar organisé. En résumé, trouver la meilleure solution collective du jeu dans le plus grand désordre, à partir d’une initiative individuelle inattendue.

Prenez l’essai de Sadourny en 1994, contre les redoutés All-Blacks néo-zélandais, chez eux, dans l’Eden-Park d’Auckland, qualifié d’essai du bout du monde, une démonstration de ce que les anglo-saxons appellent, le "french-flair". Ou encore l’essai de Blanco contre l’Australie à Sidney en 1987, qui restera dans la légende, qualifiant la France à la dernière minute du match pour la finale de la coupe du monde. Enfin, l’un des plus beaux lors d’un match des 5 nations, marqué par Saint-André face à l’Angleterre, à Twickenham en 1991.

Cela illustre assez bien ce que peut être le jeu à « la française » et résume à mon sens le grand défi des managers aujourd’hui, innover et agir rapidement dans un contexte toujours plus incertain, toujours plus concurrentiel.

Quand s’ajoutent à cette mêlée de variables les enjeux de la transformation numérique reprogrammant à terme, l’ensemble de nos entreprises, de leur modèle de croissance, la mission du manager peut s’apparenter à un vrai champ de bataille.

Certes, après plus de deux décennies passées à fouler les terrains de mon club alto-séquanais (NDLA le Rueil A.C. Rugby), devenu ma famille d’adoption, les valeurs de ce sport sont miennes et m’ont permis d’en comprendre l’adage : « le rugby c’est l’école de la vie ». Au-delà du « French Flair », de cette conquête esthétique véhiculée par nos joueurs de rugby, je suis persuadé que la culture de ce sport peut être utile aux managers. Retour sur quelques inspirations.

La transformation numérique, quand la cabane tombe sur le chien des décideurs ?

En toute fin de match, lorsque le « trois quart » adverse perce la défense opposée pour marquer un dernier essai, il n’y a plus d’espoir, la victoire est au bout. Pierre Albaladejo, ancienne gloire de l’ovalie décrit cette situation avec une formule savoureuse, « la cabane est tombée sur le chien ». Une phrase qui peut faire écho à certains décideurs. Les dernières grandes avancées technologiques - l’IoT, l’IA, le Big Data - peuvent paraître insurmontables, tellement les moyens à mobiliser sont lourds, la résistance au changement des collaborateurs solidement ancrée.

Pour l’illustrer prenons le cas de l’IoT pour les acteurs du retail. Connecter les maillons de la chaîne logistique entre eux par le biais de l’IoT permet de centraliser et analyser l’ensemble des données produites grâce à des solutions informatiques de pilotage, communément appelées ERP et des solutions de traçabilité (RFID). Les décideurs peuvent alors savoir en temps réel le degré d’efficacité de leur supply chain (mesurer les stocks en temps réels, les flux de livraison, etc.), c’est un vrai saut stratégique apportant des gains économiques substantiels. Mais qui nécessitent entre autres, la refonte de l’architecture SI de l’entreprise, la formation des collaborateurs à l’ERP, la définition de nouveaux processus dans le cadre de la conduite du changement …

Et si je vous disais que la culture du rugby peut vous permettre d’impulser le changement au cœur de votre entreprise sans déclencher la traditionnelle bagarre générale !

La culture du changement ou la chistera du dirigeant moderne

Pour Jean-Pierre Rives, surnommé « casque d’or », capitaine emblématique de l’équipe de France, « au rugby, le ballon est un prétexte, l’essentiel ce sont les hommes ». La transformation numérique implique des changements radicaux et pour « transformer l’essai », les décideurs ont besoin de l’ensemble de leurs collaborateurs.

Il apparaît donc nécessaire d’impulser en amont, un esprit de corps, une culture du changement en accord avec les racines de l’entreprise. C’est un projet collectif, qui doit compter sur la complémentarité des éléments et qui a un devoir de conquête.

– Développer un parcours d’intégration et de développement professionnel sur-mesure en lien avec le département RH, permettant aux collaborateurs, de prendre la pleine mesure des orientations stratégiques de l’entreprise et puiser en haut les sources de leur engagement envers l’entreprise.

– Responsabiliser les collaborateurs avec entrepreneuriat, c’est-à-dire de permettre aux collaborateurs ambitieux d’ « entrer au casque », en mode projet et a ainsi s’épanouir plus librement.

– Promouvoir l’agilité interne, en assurant à ceux qui le souhaitent de développer de nouvelles expertises à l’intérieur de l’entreprise en fonction de leurs propres appétences.

– Développer le collectif, la base de l’esprit de l’équipe de rugby. Sa démarche ne peut se concevoir que de manière ordonnée avec des rôles bien répartis comme les fonctions de chacun dans une organisation.

– Faire preuve d’intelligence situationnelle. S’adapter en permanence, à la situation, aux circonstances, en trouvant des solutions innovantes ou alternatives. Il y a un intérêt à ne pas se retrouver inactif et donc de se replacer rapidement. Chacun dans l’entreprise doit se mobiliser et ne pas rester passif lorsque les difficultés surgissent.

– Préciser sa stratégie, l’expliquer et la partager avec ses équipes. La co-construction participe à l’engagement obtenu et génère un supplément d’âme qui peut s’avérer être un pari gagnant. Le manager doit dire les choses, franchise et sincérité.

– La pression est souvent contre-productive, surtout dans la durée. Cela peut bloquer les équipes et conduire à l’échec. Pour ne pas freiner les collaborateurs, il est nécessaire de leur expliquer les tenants et les aboutissants de leur mission. Savoir communiquer et capitaliser sur les succès va déclencher la motivation de l’équipe. Il faut dès lors s’accrocher au positif et féliciter les collaborateurs pour le travail qu’ils ont accompli.

– Créer du lien. Sans bons leaders de jeu l’équipe est déboussolée. Pour faire en sorte qu’elle vous fasse confiance, il faut passer à l’action. Un leader montre l’exemple, guide et c’est de cette manière qu’il peut fédérer autour de lui. En rugby, comme dans l’entreprise, la notion de leadership est cruciale : le manager, le capitaine et l’entraîneur doivent tout mettre en œuvre pour motiver, soutenir, faire confiance et leur exemplarité doit être irréprochable. « La plus grande qualité d’un entraîneur, c’est d’être entraînant. Il doit donner le tempo » Jacques Fouroux (entraîneur de l’équipe de France 1981-1990)

– Miser sur la complémentarité. Un bon élément avec un esprit négatif qui n’accepte pas les critiques peut gâcher la performance de tous. Dans la sélection d’une équipe de rugby, c’est la complémentarité entre les joueurs qui est recherchée. Dans une entreprise l’idée est la même, il faut trouver comment associer chaque membre de l’équipe à l’aventure, que tout le monde comprenne l’importance de chacun. Tout le monde, quel que soit son profil doit pouvoir trouver sa place. Les dirigeants ou les leaders doivent, par ailleurs, cultiver les valeurs de courage, de combativité et, surtout le sentiment d’appartenance, sans oublier la convivialité.

Agir sur ce premier volet – culturel – est la première étape pour insuffler un esprit de corps, un dialogue entre les collaborateurs. Cela est déterminant à l’heure où la technologie prend de plus en plus d’ampleur. Savoir canaliser l’intelligence contextuelle de chacun, leurs coups de génie, leurs intuitions pour les mettre au service de l’intérêt de l’entreprise est précieux pour le dirigeant moderne.

« Le meilleur moyen d’atteindre son objectif au rugby est d’aider les autres à atteindre le leur » - Jonny Wilkinson

Sources :

https://www.journaldunet.com/manage...

http://www.delville-management.com/...

Frederic Boukara ( General Manager France)


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